海鮮生意失敗的原因

由于國內外向型加工企業逐漸轉向國內銷售，中國傳統渠道和新興零售業態的產品越來越豐富，市場上的產品品牌越來越多。“愛吃魚”是青島愛源食品有限公司兩年前打造的終端品牌。自推廣以來，在行業內外形成了一定的知名度和影響力。

與以往不同的是，今年“愛魚”的發展戰略有了一些變化。“愛魚”品牌聯合創始人孟興華多次提到“供應鏈效率”這個詞。

青島愛源食品有限公司總經理、“愛吃魚”“愛吃蝦”品牌聯合創始人 孟興華

當初我們在推國內市場的時候，就是想培養或者改變消費者的認知。我們和同事不僅做了一些進口魚的生條和切割產品，還開發了一些高附加值的半成品和深加工產品。

到目前為止，消費者對海鮮的認知還在基本線上，這也決定了產品形式的有限性。這是市場決定的，不是我們想改變什么(一定要快有結果)。消費者教育是一個漫長的過程，需要循序漸進。因此，我們應該在正確的時間做正確的事情。

產品普遍同質化，海產品供應商如何突破？

在這個階段，我們仍然需要保持原材料、半成品或配料的推薦消耗量，盡管每個人都可能面臨產品同質化嚴重的問題。

這個時候如何區分競爭？我們選擇了兩種方式。第一種方式是堅持做品牌。在很多同質化的產品中，我們的品牌堅持自己做東西，堅持與消費者溝通。這是品牌必須走的路，雖然很難。

在市場不做消費者教育的情況下，可以和同行一起做消費者教育，改變消費者認知，用各種噱頭、包裝、概念、感受來打動消費者，喚醒消費者；當消費者的認知已經建立但沒有深化時，我們需要想辦法強化認知，防止認知后退，要求我們在現有認知的基礎上做事。

2017年挪威首相到訪中國，挪威海產品在中國迎來新起點

我們在同質化的產品中找到自己的特色，一是品牌差異化，二是供應鏈效率的聯動，包括原材料、產能優化、配送甚至c端配送等。一旦整個產業鏈的效率提高了，我們就可以在成本甚至整個產業鏈上比別人更優化或者更便宜，我也會別人。所以我們的第二種方式是整合供應鏈，提高供應鏈的效率，而供應鏈效率提高的結果就是我們會在成本上，在同質產品上擁有比較好的成本優勢，同時也給消費者帶來價值，給他們一種獲得感。

市場迫使我們提高供應鏈的效率，因為消費者的認知決定了我們的產品一般是同質的，很難區分產品。在消費者的認知里，鰱魚是圓切的，你給他一個半圓，他也認不出來；在消費者的認知中，挪威北極鱈魚是無皮無刺的魚片或魚片。即使我們做魚片，他也不贊成。

回到食材本身，如果產品同質，如何跳出市場競爭？你要做供應鏈整合，整合原材料，找到上比較新鮮比較劃算的原材料。誰有能力找到他們，第一步就贏了；原料來了之后，我們可以充分利用這條魚，充分利用魚皮和魚骨，產量。如果不現實，那么如果超過90%，成本優勢就會比別人強；成本比人強，報價有優勢。

另外還有包裝。現在行業內出現過度包裝。我們用很多一般的包裝來降低成本，但實際上100g、200g、300g的魚排用這么大的盒子是浪費。這些都是我們這個行業容易忽略的東西。但當市場價從10元到8元，你的成本可以到7元6元，你的價值(打磨供應鏈效率)就會凸顯出來。

在整個水產行業中，每個人在原料上的實力都差不多，但整條魚的利用率參差不齊。很多時候，人們只用比較好的一段魚，其余的都當作下腳料，其實是不合理的。比如只要中間那段銀鱈魚需要，魚的正面和背面都不需要。這是有問題的，也就是說我們中間的中段價格肯定高，大概不到200g，必須賣到180元或者150元。如果我們賣完魚后能用魚骨和魚皮做魚湯，那么200克中號魚也可以賣到99元。這樣整條魚就可以按照原材料成本來計算產品成本，而不是按照零件來計算。

再者，我們行業的包裝不夠好。其實每次去布魯塞爾，回來后包裝都會有很大的改善，只是你還沒有學到歐洲的核心東西。歐洲的包裝很簡單漂亮，也不貴。但是我們行業設計的東西很復雜，包裝很浪費。前年你從布魯塞爾回來之后，大家都做了貼體包裝。今年再看，所有的貼體包裝都少了。國內貼體機和國外貼體機價格差別巨大，生產出來的產品形狀也不一樣。國產機器貼膜往往容易漏氣。我們可能學過歐洲的新潮設計，但沒學過歐洲的簡約，包括對產品的適應性。行業之間的pk是誰的包裝更漂亮，不斷的加和堆，不減。

當消費者認識到你的核心價值觀時，他們不會關心其他東西。我們的核心東西是核心，也就是魚本身。比如銀鱈魚，只要是白的，嫩的，保質期好的，你用什么包裝都沒關系，但是你得讓他看到，但是窗口要足夠大，讓消費者看到產品的核心和必要的信息。一般消費者看到必要的信息就拆開包裝扔掉。我們以前設計的是自封口、可重復使用的紙箱和推拉式信封，所以消費者并不在意。我去店里，大家把我的包裝翻了個底朝天，因為對面是魚，正面是我想表達的東西，但是消費者只看魚。

這是一個認知問題。從這個角度，把產品當成自己。當初我們在做營銷的時候試圖用感覺、故事、附加值來打動消費者，發現太慢了。從消費者的角度來說，消費者明白我們想要表達什么。我們的魚很好。500g賣500元，40元500g旁邊有個類似的產品。消費者會如何選擇？

當然，這不是價格戰。我覺得至少到目前為止，還不是大家互相打壓市場價格的時候。其實行業還是有毛利的，看你做多少。只要這四個環節(原材料、物流、產品良率、包裝)做好了，就有了毛利。

所以不要盲目認為這是一場價格競爭或者價格戰，這可能是一場內部實力和供應鏈的競爭。

為什么很少冰鮮三文魚供應商能直接做c端？

為什么冰鮮三文魚供應商可以直接做c端，大部分還在做大貿易和批發市場？

因為分配的效率。例如，我們對山姆會員店的分銷分為三個部分：工廠-機場、機場-機場、機場-商店。每個環節都必須無縫鏈接。多一個小時就是少一個小時，多一公里就是多一公里的成本，每公斤三文魚的運費到達消費終端。14元，13元還是12元，如何找到比較好的物流資源，只有做到比較好，才能達到山姆比較高標準的要求，放進去

為什么中國海運業的to c業務大多做不好，尤其是電商，為什么其他行業比如牛肉可以做好，鱈魚不行？因為物流跟不上，因為沒有這么龐大的消費群體。比如我想在長沙設一個子倉庫。子倉庫需要支持企業的運營成本和流程，所以我們需要找到一個平衡點：子倉庫比較適合的位置在哪里？多少安全庫存比較合適？使用什么樣的物流

資源比較適合嫁接？這就是我理解的整個供應鏈的效率。

產品交付給消費者時，中間環節無法保存。無論我們用什么模式打破商業邏輯，我們都要一層一層的把產品交付給消費者。有了中間環節，才能更好的合作。這也是經銷商有價值的原因之一。

經銷商如何轉型？要么提供服務，要么提供渠道

經銷商面臨的比較大挑戰如下：第一，信息透明。以前信息不對稱可以賺錢，現在無法實現。多元化和信息化讓我們整個行業的經銷商，甚至二線城市的經銷商，拿起手機。他們用不了多久就能在源頭找到原材料的價格，甚至能在海鮮指南上看到比較新的價格。

第二，優勝劣汰。整個產業鏈，無論是“互聯網”還是“互聯網”，都在努力瓦解被壓縮的產業鏈。有價值的留在產業鏈上，沒有價值的自然會被淘汰。對于經銷商來說，做好本地化服務是好的價值。做好本地化服務，在本地化小b嫁接前為工廠服務，不對接第二批，收取合理的差價，足夠活的好好的。

本地化小b比較大的問題是什么？沒有分倉，沒有物流系統，沒有配送，但是成交量周轉快，是一個很好的方向。其實很多小b生學不會箱馬，京東和薩姆。為什么？沒有前倉，就不能和別人打，所以經銷商在當地充當小b的前倉，在當地充當工廠的分倉。

經銷商要擴展的話可以直接面對c端，一定要直接面對c端，因為你的信息可以直接送到工廠。如果莊家能直接沉到c端，價值就很強了，就是現在的“團頭”(社區里團購的頭)。要么提供服務，要么提供渠道。

一旦你有價值，自然會體現在價格上。如果沒有價值，你會發現你的價格比不上別人，那么你的焦慮就來了，你會質疑自己，不知道自己在市場上存在的價值。

這種焦慮對于冷凍品經銷商來說比冰鮮更明顯，因為冷凍品的保質期是一兩年，可以銷售。現在信息透明了，經銷商不用再留庫存了，前端可以賣了。但是冰鮮就不一樣了。多一天的寒冷意味著多一天的風險。它們的價值在于可以快速，所以有存在的價值，這也是為什么很多大平臺不一定能做出冰鮮三文魚的原因。

三文魚行業是一個合作的行業，與專業合作伙伴合作，強強聯合，確保每一個環節做好。前期為了打磨團隊和供應鏈，可以放棄利潤，專注于如何保證高效率、保質保量。我們相信，只要有價值，后期就會有不錯的回報，讓各方實現合作共贏。

作為山姆的一個供應商，山姆給我們提出了一個明確而專業的要求，那就是帶盤運輸。什么是拼板運輸？意思是我的產品在工廠碼垛，通過中間環節直接運到山姆店。沒有二次搬運，沒有二次拆卸，沒有二次分裝，沒有二次開箱，沒有周轉箱。這些成本在全省都省了，這就是效率。

不僅是山姆，還有像box horse、京東這樣的大平臺，對上游供應鏈之間的合作要求越來越高。如果我開發新產品，很快我的同行開發出來，這個“護城河”(競爭力)是不夠的。無論是新零售還是傳統零售，比較后一戰都是供應鏈。

提升自有品牌的比例，是未來大型商超的發展趨勢

2019年初，我們的訂單爆滿，包括生產、訂單、物流、銷售在內的所有部門忙到大年三十、大年三十，有的部門甚至常年營業。我們找到了當時比較貴的物流，當時物流很少，所以我想滿足客戶的需求。我答應過會寄給你的。

我開始想，我現在做的是一個億尺度的質量，那么我做十億尺度的質量，目前的工作量肯定是不夠的，我的規模和輔助部門一定要跟上。

如何在增加管理成本的同時降低綜合成本？這是我們面臨的比較具挑戰性的問題。所以，2019年對我們來說比較重要的是提升自己的內功。沒有人知道未來會發生什么，所以我們會堅持每一步都腳踏實地。

2016年到2017年，“愛魚”做了很多品牌的事情；2018年到2019年，我們做了很多沉淀，沉下了心。我們還在大浪市場，讓老客戶繼續信任我們。不管發生什么，我們一直很穩定。國內沒有三文魚的時候，我有；當各地鱈魚價格上漲時，我的價格不會改變。當沒有人可以做四包形式的產品時，我可以為你做；如果你想要一個月的上品，我可以給你。我可以很穩，每個關鍵節點都能把握。

我現在要做的一件事，就是面對一年比一年成倍增長的業績，繼續鞏固自己的基本功和內功。前兩年愛吃魚通過一系列的營銷工作讓大家都認可了我們的品牌，但我們也發現前期發展不夠，于是回頭想想我們的內功，如何打造我們的“護城河”，把它建得更高？

建立一個新鮮的品牌是非常困難的。我們同事經常給我“靈魂拷問”:要數量還是要品牌？這個問題背后的含義似乎是品牌和數量在現階段不能兼得。量的潛臺詞是：你要接受別人的代工(oem)，你要接受別人的代工。

盒馬、京東、超級物種、山姆會員店、沃爾瑪、家樂福、麥德龍都在打造自己的品牌，這是未來大型超市的趨勢。對于生鮮食品，消費者去菜市場不知道買什么牌子的大蔥。當他們去買大蔥時，他們認出了菜市場和賣蔬菜的夫婦。這不是一個新鮮的品牌，而是一個渠道品牌。

對于我們所處的新鮮軌道，是品牌還是能成長為品牌，關鍵因素是渠道。你可能看不到很多愛吃魚的產品，但其實所有愛吃魚的產品都有，只是藏在渠道品牌里，就是站在巨頭的肩膀上。與其原地踏步，不如把我們的產品推廣開來。只要別人能看到我們的產品，只要有機會，我一定有機會展示。站在巨人的肩膀上是個好辦法。