只為達(dá)成目標(biāo)：做業(yè)績最大殺招

指南：

每年年底，都是老板比較頭疼的事情。年初定的目標(biāo)還有很多，隊(duì)伍還是死了。年復(fù)一年，現(xiàn)在，表演依舊不動(dòng)。

2019年只剩下比較后兩個(gè)月了。看到年初定下的目標(biāo)即將流產(chǎn)，公司員工依然不為所動(dòng)，總是閑著沒事干。

這是員工問題還是領(lǐng)導(dǎo)問題？還是公司機(jī)制有問題？

騰訊的賽馬場

對于員工本身來說，是因?yàn)槿狈Α澳繕?biāo)”；對于企業(yè)管理來說，就是因?yàn)槿狈Α皃k文化”。

pk文化，國內(nèi)知名企業(yè)一直在做。

網(wǎng)易的“一國兩制”——網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易yeation阿里把淘寶分成三個(gè)子公司：淘寶、天貓、陶藝，還有比較著名的騰訊“賽馬”機(jī)制。

騰訊“賽馬”機(jī)制比較出名的就是微信的誕生。

2010年是新浪比較美的一年。第一年8月，微博用戶數(shù)量在短短一年多的時(shí)間里達(dá)到5000萬，占當(dāng)時(shí)中國網(wǎng)民的八分之一。

2010年11月19日深夜，張小龍?jiān)卩]件中提到，騰訊應(yīng)該繞過微博，做一款極簡主義的即時(shí)通訊軟件。

馬上，馬用四個(gè)字回答了。

2010年11月20日，張小龍的微信項(xiàng)目正式上線。

然而，張小龍并不是唯*拿到開發(fā)新產(chǎn)品門票的人。微信的概念出來的時(shí)候，三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做。

馬的安排是不想把雞蛋放在一個(gè)籃子里，這也和騰訊內(nèi)部的“賽馬”傳統(tǒng)有關(guān)。在競爭的狀態(tài)下，弱肉強(qiáng)食，能活下來的是精英。

當(dāng)時(shí)除了張小龍團(tuán)隊(duì)，另外兩個(gè)就是移動(dòng)qq團(tuán)隊(duì)和q信團(tuán)隊(duì)。

微信除了內(nèi)部競爭，還面臨外部的圍剿。

這時(shí)，在小米北京的辦公室里，雷軍的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)快馬加鞭，12月20日，這款名為“米聊”的產(chǎn)品正式上線。

2011年1月，微信正式上線，只比米聊天晚了一個(gè)月。

同年11月，馬花藤向財(cái)經(jīng)作家吳曉波宣布，微博大戰(zhàn)結(jié)束。

這是騰訊的賽馬系統(tǒng)。不是自上而下的設(shè)計(jì)，而是自下而上的基層自主創(chuàng)新。幾個(gè)團(tuán)隊(duì)做同一個(gè)產(chǎn)品，互相競爭，比較后pk出比較好的投放市場。

獲勝的隊(duì)伍自然會(huì)登上人生的巔峰，嫁給白。失敗的團(tuán)隊(duì)會(huì)當(dāng)場解散，內(nèi)部申請。如果內(nèi)部找不到工作，可能會(huì)被辭退。

所以，這是一種聽起來很殘酷，但實(shí)際上更殘酷的競爭方式。

殘忍，但有效。不得不說，騰訊的產(chǎn)品，從早期的qq到現(xiàn)在游戲界的龍頭老大“榮耀”和“和平精英”，只有在賽馬場上馳騁才能走出來。

所以所有強(qiáng)大的隊(duì)伍都是不斷代謝的。在競爭環(huán)境中，要么變成狼，要么被狼吃掉。只有強(qiáng)迫員工變強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)變強(qiáng)，企業(yè)才能長生不老！

那么，如何建立pk機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造競爭環(huán)境呢？

落地pk文化

落地pk文化，看老板個(gè)人好惡，只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)人心惶惶，甚至發(fā)出不和諧的聲音。

因此，要想創(chuàng)造一個(gè)良性的競爭環(huán)境，就必須用制度來支撐機(jī)制。

做pk的時(shí)候主要分為兩類：

團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)：相對pk

個(gè)人與個(gè)人：pk

下面，用一些實(shí)際案例來說明如何落地pk文化：

一、相對主鍵

與pk相比，是排名榜。在奧運(yùn)會(huì)上，我們每天都會(huì)看到公布的、銀牌和銅牌，這其實(shí)是100多個(gè)國家的相對pk。那么，做相對pk的關(guān)鍵肯定是做一個(gè)排名表。

既然要做排名表，那就要有排名表的指標(biāo)。所以，在相對pk中，比較重要的是確定指標(biāo)。

如果是績效崗，相對簡單，根據(jù)交易金額設(shè)置對應(yīng)的主鍵，但也有一些崗位不是績效崗，比如財(cái)務(wù)、人事、客服等一些職能崗位。

所以在整個(gè)公司，其實(shí)你們很多工作都可以用來pk。

簡單來說，無論你想要什么，你都會(huì)在pk上排名。想要業(yè)績就在pk上排業(yè)績，想要人才就在pk上招人。

對于每個(gè)pk項(xiàng)目，指標(biāo)都要簡單。

就單日pk指數(shù)而言，越簡單越好，甚至只有一個(gè)。不說了，我什么都要，我全做。

做個(gè)總pk，能操作嗎？

當(dāng)然可以，但是這么一pk，員工的目的性就不強(qiáng)了。所以單日pk，指標(biāo)越簡單越好。

履行諾言

一天結(jié)束，pk還要表演一個(gè)儀式來表示敬意。儀式感可以讓pk更加驚心動(dòng)魄。

怎么兌現(xiàn)？紅黑旗交接是個(gè)好辦法。

有獎(jiǎng)必興，有罰必驚。

獎(jiǎng)勵(lì)或者給錢，或者給成就感，罰款，罰款，或者丟人。黑旗代表恥辱，紅旗代表成就感。

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如果是團(tuán)體，他們會(huì)集體領(lǐng)取一面黑旗，然后舉行授旗儀式，讓團(tuán)體失去恥辱。然后，群體的內(nèi)在動(dòng)力就會(huì)被激發(fā)出來，他們會(huì)在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)上努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

這叫“知恥近乎勇”。

第二，pk

真正的高手不在乎相對排名，只在乎輸贏。

這個(gè)的贏家是誰？是“敵人”就是“對手”，也就是我們要研究誰是我們的對手？

你帶個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象。

比如在公司，abcd一直往下排，可能排到十幾個(gè)人。但是，紅黑旗永遠(yuǎn)是第一個(gè)，也是比較后一個(gè)負(fù)責(zé)的，但是對于這些中間的人來說，就沒法管了。

所以很多人說：做第二第三而不是第一就好了。

對于這部分群體，他們一直處于中間地帶，半死不活的灰色地帶，我們不能讓這部分群體移動(dòng)，怎么辦？

這時(shí)候就要給他們一個(gè)個(gè)找對手，就是把同級的人放在和對手pk同一個(gè)組里。

比如abcd，a能做到月業(yè)績10萬，b也能做到月業(yè)績10萬；c能做到月入6萬；d也能做到月入6萬。當(dāng)我們在分組的時(shí)候，很明顯a和b在同一個(gè)組，c和d在同一個(gè)組。對于a和b，必須決定。

所以，b曾經(jīng)認(rèn)為拿下第二名沒有問題，但是通過這樣的對決，對于b來說，他只能拿下第一名，而在拿下第一名之前，他唯*的障礙就是干掉a。

同樣的，對于a來說，想要拿到第一，也必須干掉b，那么這兩個(gè)人的動(dòng)力就會(huì)持續(xù)上升，所以這兩個(gè)人的業(yè)績很有可能達(dá)到12萬甚至15萬。

通過上面的例子，我們深化了pk機(jī)制。簡單來說，pk就是找到你的對手，然后干掉他，因?yàn)樵谏虡I(yè)戰(zhàn)場上，只有你的對手才能進(jìn)步。

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在商業(yè)史上，著名的大公司都有競爭對手。

可口可樂和百事可樂，麥當(dāng)勞和肯德基，加多寶和王老吉.

對于這些企業(yè)來說，由于競爭對手的存在，他們不得不不斷創(chuàng)新和提高自己。

對于一個(gè)老板來說，想要塑造一個(gè)員工的根本動(dòng)力，就必須學(xué)會(huì)幫他找pk對手。

摘要

pk文化是企業(yè)經(jīng)營過程中的重要組成部分。

傳統(tǒng)的中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)業(yè)績的快速增長，需要在合適的時(shí)候引入pk機(jī)制。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力被推到，員工滿腦子目標(biāo)的時(shí)候，沒有理由，只有方法和行動(dòng)。這個(gè)時(shí)候，一切困難都會(huì)給你讓路！