怎么不斷的吸引頂級人才

一、一個企業比較大的浪費是什么 ？

你可能會覺得是我們的水，我們的打印紙，我們的庫存，我們的能耗等等。但這些都不是一個企業比較大的浪費。企業比較大的浪費就是員工智慧的浪費。在豐田看來，員工未釋放的創造力是一個組織比較大的浪費。

1.豐田的創新管理

我們先來看看豐田是怎么管理的。

在豐田，他采用了流水線生產。例如，生產線應該有12名員工，每個人做一份工作，我在一份工作中擰了一個螺釘。我擰了幾次之后，螺絲還差兩圈就要擰緊了，我的車就往前開了。我太遲了。普通員工來不及了怎么辦？

一般企業的員工肯定會閉嘴，因為如果我說了，那么我會影響整個生產線的效率，然后大家可能會指責我，公司會懲罰我，所以這個小問題就關了。

一個小問題 ，兩個小問題， 十個小問題，比較后就變成了大問題.這是傳統的組織，員工不會真正承擔責任，那么他在豐田是怎么做到的呢？

如果這個地方有問題，而我在規定時間內沒有擰緊螺絲，那么我就可以拉一根線，這叫照明線。我拉完之后，其他同事都過來，跟我一起解決這個問題，分析這個問題，比較后把解決方案交給公司。

那么在整個公司做生產線流程的改造和創新,公司出面，那么誰來做這個轉型和創新呢？它是由我和我的生產團隊完成的，不是由老板，也不是由高管，而是由員工貢獻他們的創造力。這就是我們所說的，一個企業比較大的浪費是未釋放員工的創造力。

豐田有一個叫jit精益生產,的經理，他可以實現非常低的庫存甚至零庫存，那么這個東西是誰創造的呢？

這個人叫太一大野，是豐田的車間主任，被派到美國福特公司研究流水線生產。當時他白天完成學業，晚上去超市。這家超市叫做沃爾瑪。他收到消息說沃爾瑪超市有上萬的商品，但他的庫存很低，甚至為零。當時他很驚訝。

如果日本豐田汽車也采用這種零庫存、低庫存的方式生產，那么這個企業的競爭力不會有很大的提高嗎？所以太一大野回去之后，走的是精益生產模式。2008年，和通用汽車品牌申請破產一樣，通用、福特、奔馳、寶馬、克萊斯勒五大汽車品牌的合并利潤，都比不上豐田。

所以在經濟危機中，這種精益生產能力的能量是非常大的。又是誰貢獻了這種能量？它仍然是員工的創造力在貢獻.

2.時代更迭，創新裂變

你的員工創造力釋放了嗎？這才是我們要重點關注的。以前在傳統組織中，公司是怎么帶團隊的？

一開始老板帶著幾個核心員工在市場打拼。這時候他們每天拜訪客戶，每天研究產品，每天和客戶溝通，所以和客戶很親近。這個時候公司往往因為老板遠離用戶，遠離產品，發展的非?？臁?/p>

但是當公司變得更大時，我們的老板和高管離用戶和我們的產品越來越遠，他們都在進行和做出決策。

比如某公司采用分級管理，一棟辦公樓20層，底層第一層是基層員工。高層職位越高，員工越少。在頂層，可能有一個人，然后這個頂層發出信息發送指令。經過19層和18層，我們來到了比較基層。經過層層過濾，我們的員工只能接收本地信息，所以這種組織非常扼殺員工的創造力。當時我們強調的員工是執行，你只需要執行，不需要創造。

有人可能會問：“那個時代為什么能做大公司？”很簡單，因為工業時代，以外的信息變化緩慢，當我們內部沒有足夠的創新時，就沒有問題。比如開酒店，想拓展業務怎么辦？我只需要再開一家酒店，然后復制兩三家酒店，就像家一樣。所以在傳統工業時代，他的模式是復制疊加，比較后靠規模取勝。

但是為什么你會發現現在很多傳統的大型組織都不行了呢？為什么像優步這樣的公司干了幾年，他的估值能達到600億美元，又有多少車帝國上過市值？很簡單，因為，在互聯網環境下，外部信息變化太快，所以，當我們內部的創新速度趕不上外部的變化速度 ，那我們就離失敗不遠了。,我們必須學習我們在互聯網環境下真正的組織變革模式，那就是裂變和迭代.什么叫裂變，由團隊去裂變 ，用團隊的思想團隊的創造力，不斷的迭代我們的產品，迭代我們的服務。

一個企業比較大的浪費就是未釋放員工的創造力！互聯網環境下，組織變革模式是裂變和迭代，團隊走向裂變，利用團隊的理念和創造力不斷迭代我們的產品和服務！

當然這個前提就需要我們有一種環境，我們的員工在其中愿意貢獻他們的智慧 ，貢獻他們的生產力。

二、如何激發員工創造力

之前我們告訴大家，創意組織要杜絕浪費員工的創意，那么應該如何建立這樣的環境呢？我們來看看如何激發員工的創造力。1.尊重員工的出發點

以前的組織管理叫雇傭關系，就是員工進來，我讓你給你錢，你給我打工，我讓你做什么你就做什么。我們強調簡單的執行，但我們想要把雇傭關系變成合伙關系.

所謂的合伙關系,我雇了你。我們是平等的。你是我的搭檔。然后你用公司創造的平臺和資源，你在這個平臺上獨立創造。這時候員工的身份就不一樣了。但是，前提是我們是否給予員工這樣的尊重。傳統管理強調控制，控制員工的行動、結果和目標。

但是在互聯網的創意組織里面 ，更強調的是賦能,授*意味著給他能量，然后自己創造，所以這是我們尊重員工的基本出發點。

2.豐田的改善委員會

在豐田，他有一個改進委員會，每天可以收到員工和團隊2萬多條改進建議。也就是說，大家都在豐田的平臺上工作，大家都希望這個平臺越來越好。各種程序、生產流程、管理制度和機制，員工會提出一些建議，由公司的改進委員會采納并采取行動。

從整個生產過程的改進到改造，再到衛生間節水系統的改進。他的浴室可以做成有水槽的馬桶。我們在上面洗手。洗手后，水可以沖進馬桶。這是員工的智慧和創造力對公司做出的貢獻，前提還是一樣的，因為豐田做到了尊重員工。

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3.谷歌的星期五

我再舉個例子，谷歌。谷歌，年產值500億，是第一家創意創新型公司。然后谷歌有一個叫tgif的會議，翻譯成中文感謝上帝是星期五。也就是說，周五下午，所有員工都可以參加會議，老板必須參加，然后員工提問，老板必須回答員工的每一個問題。在這個會議上，員工可以隨意提出你對公司改進和創新的想法。

后來這個企業人多了，整個公司幾萬人，老板不可能回答所有人的問題。所以公司會提前把大家的問題放在一個平臺上，全體員工投票。一般會先選出比較關心或者比較難的問題，按照選擇的順序投射到這個大屏幕上，老板必須按照這個順序一個個回答。坐在比較下面的每個員工手里都拿著兩個旗子，一個是黃旗，一個是紅旗。如果你覺得老板說的很好，可以揮黃旗表示老板通過了。如果你對老板說的話不滿意，就揮紅旗，老板就要繼續說下去。

把員工當成平等的伙伴坦誠溝通，員工才愿意自發地提出自己的創意。

4.通用電氣的承諾

包括另一家叫通用電氣的公司，它曾經是上市值比較高的公司，就像的蘋果一樣。那么杰克韋爾奇在改造通用汽車的時候，是如何建立起尊重員工的文化的呢？

他們公司也有一個改進會議。他們是怎么做到的？每次都請一個輔導員，也就是外面的老師進來當輔導員，因為外面的和尚很會念經。老板也必須到場，許兩個承諾。你在第一個現場提問，75%的問題會現場回答，25%的問題會在30天內回答。你看，這是像杰克韋爾奇這樣的老板對員工的尊重。說什么的時候，老板一定要離開，由輔導員主持。你講完后請回來。

5.權力向服務的蛻變

這就是財富500強公司員工的管理模式。我們都需要重新思考。為什么我們的員工不愿意貢獻自己的創造力？我們很多企業都說以人為本，那么什么是以人為本呢？我想給員工足夠的尊重，在機制上做到真正的平等，這是我們以人為本的基本出發點。

通過這個管理服務機構，所以管理者用的話來講，他已經變成了一個服務機構 ，他不再是一個權力機構。守護著我們公司平等創新的能量場。如果我們保持這個能量場，我們就會有不斷的吸引高品質人才，不斷的迸發出創造力.思考

所以聽了這話，想想，是選擇開放自己創新的道場，還是繼續選擇封閉，讓員工敢怒不敢言，比較后失去創造力？

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