帶好團隊的五要素

經過多年的職場實踐，我們得出結論，招人、教人、識人、用人、留人這五個環節一定是以人力成本和領導力管理為核心，是關鍵。這樣才能有的放矢，解決人力資源管理中的實際問題。

有一個核心思想，比較好的人一定是對的人。我們要找的一定是比較合適的人，我們人力資源管理要做的就是在合適的時間，找比較合適的人，做比較合適的事情。如何實現這一目標？我們引入一種無形的人工成本核算方法來幫助我們做出招聘管理決策，然后通過團隊領導能力建設來解決教學、識別、雇用和留住人員方面的問題。

一、團隊招聘成本核算

我們企業管理的成本不僅包括直接成本，如工資、場地租金、原材料、水電等，還包括許多隱性成本和風險。其中，人力資源比較大的隱性成本是團隊招聘成本。

在為團隊招募人員的過程中，我們首先定義需求、目標和約束。但很多時候，在團隊管理的過程中，我們的需求并不明確，或者說我們只是有一個模糊的概念，我們需要擴大團隊規模，我們需要招聘一些有經驗的人，我們需要招聘名校畢業生，等等。然后去人才市場，收集簡歷，看到合適的就想辦法留下來。大致就是這樣一個過程。比較后很少有企業認真管理過這個過程怎么控制，涉及到什么樣的成本。

我們說招聘需求一定要量化，團隊建設，人才成長等因素一定要考慮進去，里面一定要有人力資源戰略，以上所有的要素都可以歸結到一個收益和風險的成本分析。團隊招聘的成本決定了我們的招聘策略。在成本分析過程中，我們需要考慮以下不同階段的風險。一般來說，我們將招聘成本分為幾個階段：

招聘成本=空窗期成本 招人成本 業務冷啟動成本 薪酬成本 錯配成本 離職成本

我們如何進一步量化成本，我們可以用一個經典的量化指標“人月”來量化這些成本?簡單來說，一個人月是指員工工作一個月的成本，包括工資和獎金。然后如果按人月來評價，我們發現基本上每個階段的成本至少是一個人月。

1.空窗期成本:沒有人，就不會有業務，也不會有執行力，這將導致收入損失、項目延誤等后果。費用為1人工月。

2.招人成本:有必要利用第三方平臺尋找人力資源。成本：1人工月。

3.薪酬成本: 1人月。

4.業務冷啟動成本:包括新員工的培訓和磨合期，業務能力都會大打折扣。成本：2人工月。

5.錯配成本:你可能會發現這個人不適合他的工作，這對業務有影響。成本：2人工月。

6.離職成本:資源損失、工作中斷、再就業和因辭職而磨合的成本。成本：1 1=3人工月。

我們給每一次辭職增加一個權重或概率。然后，你就可以大致評估一個員工的招聘成本了。

比如某個員工可能是員工的概率為0.1，是中級員工的概率為0.7，成為失敗員工的概率為0.2，即不匹配后離職的概率為0.2。然后，我們可以計算出一個基本成本的期望值：

招聘期望值=1 1 2 0.8 * 0 0.2 * (2 3)=6(人工月)。

我們來解釋一下：

前面的1 1 2是招聘員工的固定成本。0.8*0的意思是，如果我們招的員工比較終勝任工作，就不會有進一步的損失，所以成本為0。0.8*0是該項的期望值。

比較后一項，0.2 *(2 ^ 3)，表示新員工有0.2的概率成為失敗員工，也就是說我們要重新招聘，成本2 3人工月。期望值為0.2 *(2 ^ 3)人工月。

所以總體來說，一個人的招聘成本可以計算為：5 1=6人月。

當然這只是一種情況。我們可以根據不同的業務性質改變每個成本核算值和相應的概率系數，得到不同的用工成本。更重要的是，其實我們不用在意這個成本的具體價值，比較后希望得到一個相對的比較值，也就是說哪個員工更合適。

但無論如何，我們可以看到，招聘新人的隱形成本還是很高的，基本上需要幾個月的勞動力。因此，我們必須謹慎管理，量化自己的企業管理行為。

第二，教書育人的關鍵是勞動力成本的量化管理

通過這種招聘成本核算方法，我們可以比較不同類型員工的招聘成本。換言之，無論是出于什么樣的初衷，招人的目標條件，如學歷、經驗，都可以歸結到成本上。不同的需求目標對應不同的招聘成本，我們人力管理的目的就是減少招聘成本，實現招聘目標。,尋求條件和成本之間的平衡。比如我們要招聘一個員工。通過成本分析，可以幫助我們確定招聘條件和標準。

a 一個員工的招聘成本分析

比如我們說想找一個高學歷的員工(比如醫生)，那么他招聘的各個階段的成本和招聘一個普通員工的成本是不一樣的：

1.招人成本: 3個人月。因為是高學歷員工，所以找起來需要很長時間。

2.業務冷啟動成本: 1人月。

3.薪酬成本: 3個人月。員工的工資會更高，是普通員工的三倍。

4.業務冷啟動成本:包括新員工的培訓和磨合期，在此期間業務能力將會降低。成本：2人工月。

5.錯配成本: 6個人月。職員，一旦人不合適，可能帶來很大的損失。

6.離職成本:資源損失、工作中斷、再就業和因辭職而磨合的成本。成本：3 1 3=7人工月。

假設人才的錯配離職概率為0.3，那么總體預期成本為：e=(3132)0.7 * 00.3 *(67)=93.9=12.9(人-月)。

可以看出，招聘人才的整體成本非常高。主要風險在于人才不匹配的可能性。很有可能是我們招的團隊人才不適合。如果這個概率高，會嚴重增加企業的經營風險。

因此，我們需要在團隊人才的招聘管理中降低人才錯配的風險。

“對齊”b . 員工招聘中的成本風險系數設定

要考察各種因素對人才錯配概率的影響，包括學歷、經歷、性格等等。

例如：

在(1) 有大廠經驗的員工,錯配分離的概率可能是0.1。招聘周期將改為2個月，因此招聘成本將變為：

e=(2 1 3 2) 0.9*0 0.1*(6 7)=8 1.3=9.3(人-月)。但還是比之前的12.9個月少。

在(2)應屆生或一般院校學歷初級員工,招聘周期短：1個月，工資成本1個月，業務培訓3個月，錯配和離職概率0.7，錯配成本6，離職成本3，所以綜合預期成本為：

e=(1113)0.3 * 00.7 *(63)=66.3=12.3(人-月)。這個時候，其實是用沒有經驗的初級員工作為員工。雖然招聘周期短，但整體招聘成本很可能會很高。

所以我們說要分析招聘成本，這樣可以避免憑直覺確定招聘的基本目標和需求。不同的性格類型和團隊類型也可以對應不同的風險因素，可以用來評估不同類型和部門員工的招聘成本。

在具體的團隊招聘成本分析過程中，要根據以往的經驗數據確定不同員工的基本成本和相應的風險因素，進而分析整體的招聘成本預期。

c通過培訓和試用期來減少潛在招聘成本

在招聘選人過程中，我們還要借助培訓、試用期來幫助我們教人、識人。通過在培訓期對員工進行嚴格的考核考察，檢驗員工實際成色，提高人才篩選的準確性。一旦發現人選不合適，在試用期及早止損。,這樣，我們的錯配成本可以降低很多。

必須強調企業入職培訓的重要性。這個過程不僅僅是讓員工熟悉這個過程的過程。更重要的是，企業應該利用這個階段對員工進行第二次篩選，找出能力不匹配的潛在風險，這樣我們才有機會進行進一步的調整。

教書育人主要是在團隊培養過程中和試用期磨合期完成的。我們企業有一套培訓管理課程，包括人格評估評分量表、壓力測試、業務技能測試、人際關系測試等多套心理和專業技能測試，給員工詳細的二級評分。進入企業后，員工的表現會更接近現實，比面試招聘時更能體現員工的特點。

同時，我們還對新員工進行企業文化教育。通過企業文化的教育課程和考試，評價員工的基本素質和與企業磨合的基本情況。通過對團隊文化的評估，可以分析員工離職的可能性，員工的積極性和主動性等等。

教書育人的比較后一個階段是試用期。整個試用期都要有專門的考核指標體系，不能和普通員工混為一談。需要重點考核員工的溝通、協調、組織、策劃、標準化等能力，這些能力會直接反映員工的工作習慣，也就是說平時工作如何，是否有組織、有管理能力、有辨別和預測能力。

對于不同的業務部門，使用不同的考試科目供員工完成。通過這些考試科目后，就可以轉正了。總之，對于越的人才，考核體系越豐富，考核標準越嚴格。只有這樣，才能在培訓和試用期內盡可能地發現員工的特點，也是對員工的一種培訓。

第三，團隊雇傭和保留的核心是提高團隊領導力

先說用人和留人。我們在企業中團隊管理中，比較核心的問題就是用人。用好人，是團隊執行力體現的關鍵，更是團隊管理者領導力的體現。

很多人只關注員工，試圖改變員工。但我們的實踐表明，其實團隊領導力才是決定人的聘用和留任的核心因素。如果組長的領導出現問題，無論是用人還是留人都會面臨很大的問題。

如果團隊領導力集中體現在這幾個階段：目標戰略、資源協調、任務分配、執行推動、利益分配等。,在這些方面出現問題，很可能會影響到他的領導能力，會變成隊員不聽指揮，執行力不夠，甚至離開隊伍。

因此，團隊用人、留人，首先要從領導自身的領導力建設入手：包括領導的目標管理，資源整合，任務分配，推動執行，以及利益分配這五個重要方面。其中，用人涉及目標管理、資源整合、任務分配和執行推動這四個階段。而留人則涉及利益分配階段。

1. 目標管理：志同道合

我們團隊用人比較基本的原則之一就是用對人。這就需要在目標管理階段有一個明確的目標。目標明確了，才能知道團隊需要什么樣的人，招什么樣的人，留什么樣的人。

在團隊管理中，我們傾向于忽視團隊的戰略目標，過于關注一些細節。我們總覺得員工做不了這個做不了那個。眾所周知，很多問題其實是目標不匹配的問題，也就是我們常說的，志向不同，方式不同，目標不同。

所以，如果用人和留人出現問題，首先要考察團隊的目標管理。例如，我們的目標是否與團隊成員共享，我們是否有共同的目標意識。

還有一點需要避免的是，員工無法設定目標。問題是領導很快就失去了。團隊領導必須設定目標并按目標管理。

2. 資源協調：疑人不用、用人不疑

在資源整合階段，如果我們需要有能力獲取資源的員工，就必須明確這些員工的任務和價值。獲取資源往往至關重要，是領導力的重要體現。

員工在這個階段的參與會約束團隊領導。因此，我們應該謹慎雇用團隊中的人員。不代表有能力的人就一定要用。如果對領導力有影響，可能對團隊的長遠發展有潛在影響。

提前授*和簽約是非常重要的，可以避免團隊雇傭過程中對預期收益和沖突的理解和認知不一致。

3. 任務分配：知人善任、寶馬配良將

在任務分配規劃階段，領導集中精力合理分配任務，用好人，用對的人去做對的任務，解決對的問題。那么，用人的核心就是了解每個人的能力、特點、技能和長處，同時對目標和任務有清晰的認識。然后才能善用人。

4. 推動執行：望梅止渴、雪中送炭

在實施推廣階段，領導力體現在激勵和監督上。能夠調動團隊成員的主觀能動性，組織管理團隊成員完成任務。團隊執行力直接體現在領導的推動和激勵能力上。但更重要的是，領導力也體現在解決問題的能力上。如果領導能在關鍵時刻解決問題，就能大大增強領導能力，增加微信，更好地解決用人問題。

5. 利益分配：有福同享、有難同當

第五階段是利益分配階段，涉及到用人和留人的核心問題。在我們的團隊管理中，加薪、獎金、升職都是一個利益再分配的過程。加薪升職是對團隊成員完成任務的一種認可、獎勵和鼓勵。這里有太多的知識，但并不意味著你可以通過加薪和盲目獎勵來留住人才。我們還有很多其他的策略，長期目標，短期目標，各方面都要考慮。

簡單地說，留住人才，不僅僅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我們比較后還要有一個全方位的團隊、企業文化建設，只有認同我們的企業團隊文化的人，支持我們的企業文化，堅守我們的企業文化的人，才是真正能留得住的人。

然后，比較后我們認識人，教導人，用人，留人，這其實是一個環環相扣的自然過程。其核心要素不是成員，而是領導、團隊、自身修養和企業素質建設與提升。俗話說，好鳥擇木而居，所以我們把自己變成梧桐，這樣就可以等著鳳凰活著了。

總結經驗

團隊管理的每一個方面都很重要。如果一個環節出現問題，可能會導致全損，就像諸葛亮用馬謖守街亭一樣。領導力、員工能力、成本分析是團隊管理的核心任務。我們在團隊管理中有很多繁瑣的事務要處理，但無論是招人、識人、教書、用人還是留人，抓住重點，抓住核心問題，形成規范，都可以制定戰略規劃，贏得萬里江山。

關注工作滿意度，交流管理經驗。