任正非背后的神秘女人：商界女性孫亞芳

一、第一神秘的商界女性

談?wù)撈鹑A為，人們首先可能會想到那個神秘、火爆、永遠(yuǎn)也采訪不到的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續(xù)快速的成長中孫亞芳卻也功不可沒。任孫二人一內(nèi)一外，一唱一和，配合默契，比較終形成了華為“左非右芳”的管理格局。

查搜索詞條絲毫看不出孫亞芳出生在哪里。實際上，她是貴州人，跟任正非是老鄉(xiāng)，同樣軍人出身，畢業(yè)于電子科技大學(xué)。她1992年加入華為，1998年起任華為董事長、法人代表，法理上的比較高領(lǐng)導(dǎo)人，在華為主抓市場和人力資源兩塊陣地。

所獲榮譽更是不勝枚舉：

2010年，榮登美國福布斯雜志“比較有權(quán)勢女性”年度榜單，且是唯*上榜的中國女性;

財富中文版2011年11月16日發(fā)布“中國比較具影響力的商界女性”榜單，孫亞芳登頂榜首

2015年7月1日，福布斯2015中國商界女性排行榜發(fā)榜，華為公司董事長孫亞芳蟬聯(lián)榜首。

2017中國比較杰出商界女性排行榜發(fā)布，華為董事長孫亞芳進(jìn)入第二位。

……

作為華為公司的董事長，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業(yè)界對她的了解似乎并不比任正非多多少。但今后，她的神秘感或?qū)A為公司一樣，隨著國際化加快將會漸漸淡去。孫亞芳是財富、福布斯等評選的“商界女性”榜單上的?？?。包括她在內(nèi)，這些的職業(yè)女性，來自于不同的國家和行業(yè)，在改變公司商界形象的同時，也在改變著。

二、初次華為亮相，拯救華為于危難之中

孫亞芳不是華為的創(chuàng)業(yè)元老級人物，大學(xué)畢業(yè)后直接到一家國營單位做通信工作，自1992年加入華為后，先是任培訓(xùn)部經(jīng)理，隨后到長沙做辦事處主任，再主管市場，以及后來升任主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，再到1998年方才任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁。

歷經(jīng)20年的歷練，孫亞芳漸漸地向管理高層靠攏，一步步成長為集團(tuán)的“二把手”。其實早在加入華為之初，孫亞芳就已嶄露頭角，深得任正非的賞識。

這是一個在華為內(nèi)部流傳很廣的故事：1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒有發(fā)工資，部分員工打起了退堂鼓。此時華為突然收到了一筆貨款，公司高層在一起研究這筆款子怎么用。任正非也實在拿不準(zhǔn)該怎么辦。

比較終，一個剛進(jìn)入公司不久的孫亞芳站了出來，給任正非做了決定——先發(fā)放員工的工資再說!于是，等待多月的員工們領(lǐng)到了拖欠已久的工資，干勁馬上上去了。此前，公司內(nèi)部出現(xiàn)的各種問題也一下子全部解決了，新產(chǎn)品也很快研制出來了。華為終于走出了困境。

任正非曾在走出華為一書中曾經(jīng)提到，華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己專心做內(nèi)部管理。

當(dāng)初任正非宣布孫亞芳任董事長時說：他認(rèn)為孫亞芳的比較大功績是建立了華為的市場營銷體系。而華為的市場營銷體系，對企業(yè)發(fā)展起到的支撐作用。

三、組建銷售團(tuán)隊

華為以一貫的低調(diào)作風(fēng)成為了中國企業(yè)里的神秘刺客，其中孫亞芳一手建立的市場體系令競爭對手膽戰(zhàn)心驚。

走出華為一書作者也曾經(jīng)描述過華為的狼性銷售模式。華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天;一個星期不見我，我就等你一個星期;上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

華為的每一個員工對工作專注、執(zhí)著，憑借著敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，造就了這支中國的華為團(tuán)隊。

華為的“狼”性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞，孫亞芳作為這只團(tuán)隊的，開始逐步確立自己在華為的地位。在孫亞芳的帶領(lǐng)下，華為在2013年實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，超越愛立信，成為比較大的通訊設(shè)備商。

四、構(gòu)建人力體系

孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。

華為從1996年開始了風(fēng)起云涌人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為作用極為重要。很簡單，像華為這樣高科技企業(yè)，如果沒有人才，它就與一個倉庫沒什么區(qū)別。

正是科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

甚至，如果你對華為公司基本法有興趣，不妨去讀讀，認(rèn)為華為公司基本法中寫得比較好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因為它在描述規(guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。

五、人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。

1、威信極高，嚴(yán)格成都僅次于任正非

在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高。據(jù)說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強，時常覺得屬下難以領(lǐng)會自己的意圖，“笨得像頭豬一樣”，他時常如此批評下屬。但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫的觀點也倍加推崇。

2000年春節(jié)后上班的第一天，任正非給公司全體副總裁來了個突然襲擊——“托?！笔娇荚嚕碱}為“無為而治”，談對治理公司的認(rèn)識，兩小時內(nèi)現(xiàn)場交卷。平時主席臺上高談闊論、口若懸河的副總裁們一下子懵了，有的搖頭輕嘆，有的垂頭喪氣，有的苦思冥想，下筆千言卻離題萬里。

孫亞芳寫了一篇不要挽狂瀾于既倒的英雄的主題文章，深合任正非心意，之后被刊登在華為人報上。孫亞芳的這篇不要挽狂瀾于既倒的英雄以及小勝靠智，大勝在德等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。

2、而她對于員工的嚴(yán)格，在整個華為公司，也僅次于任正非。

一位華為員工曾說：“在華為，只有孫對直接下屬訓(xùn)斥與任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴(yán)厲。女人細(xì)膩，必然關(guān)注細(xì)節(jié)，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細(xì)節(jié)時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領(lǐng)帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風(fēng)驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經(jīng)歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞?！?/p>

甚至有員工說道：“她并沒有董事長的實權(quán)，只是一個超打工者，對待下屬過于吹毛求疵，過于嚴(yán)厲，缺乏女性該有的溫柔。”

六、任正非為她“甘當(dāng)綠葉”

有人說，孫亞芳沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總的驕人業(yè)績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想方面功不可沒。孫亞芳的真正作用，也許并不像她所擔(dān)任的職務(wù)——董事長那樣規(guī)劃企業(yè)或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當(dāng)特使的角色，則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進(jìn)。

孫亞芳的成功，并不是運氣。她口才和風(fēng)度俱佳，擁有極強的執(zhí)行力，做事追求細(xì)節(jié)完美。此外，她為人行事低調(diào)，懂得恰當(dāng)處理和他人的關(guān)系。因此，任正非才能放心把董事長的職位交給她，自己寧愿做個總裁。