云集微店年收超130億，再一次創造電商奇跡

發布時間：2019-08-26 09:26:13 關注：473

　　淘寶、拼多多之后，又一電商巨頭誕生！

　　8月22日，云集公司公布2019年第二季度財務報告，財報顯示，云集第二季度GMV達到82億美元，同比增長46.4%，上半年GMV已達150.55億元。實現總收入30.641億元人民幣，凈虧損為人民幣8540萬元。

　　如果按上半年的平均增速來算，云集很可能將在2019年突破300億GMV的大關，也就是說，有相當希望成為下一個千億級電商平臺！

　　量級可與阿里、京東、拼多多等電商巨頭比肩！

　　云集是誰？

　　簡言之，是伴隨社交電商熱潮而出現，一家管家式的會員電商平臺，也是后流量時代極具潛力的新型電商平臺。

　　誕生于2015年，云集發展迅猛，成長神速。

　　三年不到，即實現227億人民幣的商品交易規模，2019年5月，云集成功登陸納斯達克，成為中國電商會員第一股。

　　

　　從商業要素看，云集特色鮮明，極具差異化：以中小品牌為主要服務對象，以寶媽為主的邊緣化人群為推廣力量，通過平臺管理和社交分享的方式，讓用戶實現高參與度、高性價比的購物體驗。

　　由于迎合了社交電商的熱潮，模式創新具有顛覆性，云集備受資本追捧，2016年12月,云集成功敲定2.28億元A輪融資，今年4月23日，再次順利實現1.2億美金B輪融資。

　　但另一方面，云集的會員制模式也飽受質疑，分銷、等負面爭議自誕生那天起就不絕于耳。受此影響，股價和盈利狀況并不穩定，一個季度的盈利后再度陷入虧損，上市后股價持續下滑，一路跌至9.17美元。

　　壹

　　云集創始人肖尚略曾表示，云集的本質是會員電商和社會化零售平臺的復合體。

　　與淘寶的C2C和京東的B2C不同，云集不僅負責提供商品，同時也提供培訓、物流倉儲、發貨以及客服等一系列云服務給店主，然后再將商品售賣給顧客。

　　創業靈感來自于肖尚略的淘寶創業經歷。隨著移動互聯網浪潮的到來，當時還是一名淘寶賣家的肖尚略逐漸發現，淘寶中小賣家越來越難和大品牌競爭。到2013年、2014年時，大勢已去，即便很努力地經營，他的淘寶店鋪也只有10％—20%的增長。

　　他還觀察到，受到互聯網更大沖擊的，是線下的導購人員，他們中1/3的人下崗，2/3上班的人每天有一半時間是閑置的。此外，還有一個群體就是5000萬寶媽，這些人時間碎片化，在職場受歧視。這三類人都在零售領域中逐漸淪為了邊緣力量。

　　

　　這部分人群的特征包括：空閑時間多，但投資成本、商業經歷有限，以家庭消費為主，注重品質和性價比，多為中端消費者。用戶群體和京東、天貓主打的高端用戶，以及拼多多主打的低端用戶形成一定差異化。

　　要挖掘到這部分邊緣力量的潛力，就要調動起他們的積極性、互動性，不僅參與商品的購買過程，而且參與商品的銷售過程，不僅自己買，而且發動社交人脈圈，帶動周圍人買起來，社交電商模式開始初具雛形。

　　可現實并不樂觀，回到2015年的互聯網，線上流量紅利期已過，流量成本越來越貴，高昂的推廣費用成為不少初創企業的難言之痛。京東、淘寶壟斷了絕大部分市場，品類豐富，SKU完整，初創企業短期內很難與之競爭。

　　既然流量成本太貴，那就讓顧客幫忙推銷，讓用戶帶來用戶。

　　云集平臺上的用戶分為三種，一種是我們通常理解的普通消費者，一種是付費會員，還有一種是具有帶貨能力的店主。平臺集中管理文案、發貨，店主做好銷售和服務，顧客購買后可以獲得豐厚的利潤返傭。

　　沒法和行業巨頭比體量，那就干脆放棄大而全，選擇小而美的精品戰略。

　　組建專業的買手團隊，制定嚴格的供應商標準和制度，精心挑選行業內5%的明星品牌，選擇那些復購率比較高、性價比比較優、比較具競爭力的明星產品。

　　讓顧客購買到比較高性價比的商品，不斷提高復購率，壓低批發價格，讓利消費者，形成良性循環和口碑傳播。

　　而云集的商業模式不論如何創新，核心主要兩點：社交和會員。社交電商成長于中國互聯網土壤，在2015年這個節點，催生了拼多多、小紅書、抖音等強勁黑馬，和行業整體的發展、轉型密不可分，而會員模式又如何理解呢?

　　貳

　　縱觀，會員制模式并不新鮮，已有不少成功商業典范，如麥德龍、山姆會員店等。

　　其中比較具代表性的是美國第二大零售巨頭costaco超市，以高達70%的營業利潤和逼近800億美元的營業額，穩坐零售商梯隊。

　　肖尚略曾直言，上比較偉大比較值得學習的零售商就是亞馬遜和costco，而云集走的路子是costco的路子，即更多精品，更多低價，更多分享，這三點幾乎和costco如出一轍。

　　

　　costco主打會員制、低價策略和精選SKU。

　　costco的會員費并不低廉，分為執行會員和非執行會員兩種。執行會員要求每年交110美元的年費，有資格在一年內享受消費總額2%的返現，而非執行會員只需交55美元的年費。

　　會員制度能夠保證顧客享受優質服務，如免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調整服務以及免費停車等，對大多駕車集中采購家庭日用品的costco顧客，這些服務既實用又貼心。此外付費會員還能享受會員日、會員優惠價格等促銷活動。

　　歸根結底，會員的本質是做優質服務，而Costco的服務態度好到變態。

　　Costco規定，除電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。

　　也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。

　　會員的消費權利實在太大了，有些消費者干脆鉆制度的空子，退掉已經發爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力，買了幾年的衣服，用破了的拖把，哪怕是再令人無語的退貨理由，Costco都無條件滿足。

　　正是因為這個原因，Costco的會員續費率達到了驚人的90%，也就是說，一百個人中，90個都會成為回頭客！

　　

　　而costaco的收益也頗豐，會員費為企業創造了穩定的營業利潤不說，還可以通過會員的大數據系統了解客戶喜好，做有針對性的產品，深挖用戶需求。

　　為了服務好顧客，Costco把商品價格全部壓低到成本價，所有商品毛利率不超過14%，一旦超過這個數字，需要匯報CEO，再經過董事會批準。

　　以至于costco商品的價格有時能和其他渠道相差十倍。

　　賣場的SKU一般也會控制在4000個左右，只有沃爾瑪的十分之一左右，這樣做的目的是為了壓低進貨成本，提高周轉率，同時也能減少顧客的選擇時間，提供比較具性價比的商品。

　　總而言之，Costco的會員制在培養用戶粘性、用戶忠誠度上具有得天獨厚的優勢。而云集在效Costaco的基礎上，另外賦予了用戶一個分享者的身份。但Costco的服務質量非常高，云集在模前輩的道路上，還有很長的路要走。

　　叁

　　，互聯網巨頭林立，依靠差異化策略，部分新興企業走出了友商的重重圍阻，在夾縫中發展壯大。他們深耕行業，了解用戶，善于把握機遇，擁抱挑戰。

　　成功永遠青睞勵精圖治，奮發向上的人！

　　他們不吝惜學習，學貫中西，博古通今，向比較的成功者學習，向比較豐富的現實社會學習。

　　成功永遠偏愛擁有遠見卓識、勤于思考的人，他們樂于總結，發現問題，解決問題，在紛繁復雜的中尋找機遇，在艱難險阻的生活中創造價值。

　　學而不思則罔，思而不學則殆！

　　生命不息，奮斗不止，唯有勤奮，才能超越自我，成就自我！