okr什么意思

毫無(wú)疑問(wèn)，okr是當(dāng)今比較熱門的管理方法之一，它不僅被各地的許多企業(yè)使用，而且在中國(guó)也得到實(shí)施，包括阿里和華為，尤其是在字節(jié)跳動(dòng)(頭條，tik tok的母公司)。

okr是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法。它幫助企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)不確定的環(huán)境，并能使企業(yè)的目標(biāo)更加集中。o和kr的結(jié)合，更容易落地，更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，讓員工擁有內(nèi)在的創(chuàng)新動(dòng)力，真正帶動(dòng)那些愿意努力的員工內(nèi)心的激情。

除了互聯(lián)網(wǎng)科技公司，很多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在嘗試。在過(guò)去的幾年里，我?guī)椭^(guò)中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)建設(shè)銀行等大型機(jī)構(gòu)做okr培訓(xùn)輔導(dǎo)，也幫助過(guò)很多中小企業(yè)推廣實(shí)施okr。在這個(gè)過(guò)程中，除了一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之外，我們也看到了許多okr實(shí)施中的失敗案例。

okr是一個(gè)非常好的方法，但是為了使它起作用，我們需要深刻地洞察它的核心本質(zhì)，然后把它與企業(yè)本身的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

面對(duì)數(shù)字化浪潮，適時(shí)引入okr，提升企業(yè)的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是非常必要的。我希望你能對(duì)okr有一個(gè)全面的了解，并在閱讀后有所收獲。

okr的起源

要了解okr，我們應(yīng)該從它的起源開(kāi)始。在20世紀(jì)70年代，英特爾實(shí)際上是硅谷許多芯片公司中的一家小型內(nèi)存公司。有先見(jiàn)之明的格羅夫預(yù)言芯片將在未來(lái)的計(jì)算機(jī)中扮演重要角色，于是他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，他在管理這家科技公司的知識(shí)型員工的過(guò)程中，創(chuàng)造了okr的管理方法。通過(guò)o(目標(biāo))和kr(關(guān)鍵任務(wù))的手段，牢牢鎖定了企業(yè)的目標(biāo)并與之合作。之后的故事大家都知道了。到20世紀(jì)90年代，英特爾已經(jīng)成為芯片行業(yè)的霸主。這與格羅夫在公司推行okr所帶來(lái)的價(jià)值是分不開(kāi)的。

那么英特爾的okr是如何傳播到谷歌的呢？此時(shí)，我們不得不談?wù)摿硪粋€(gè)人。這個(gè)人的名字叫約翰多爾。約翰多爾是格羅夫的好朋友。他曾經(jīng)是一名工程師。但是到了90年代，他離開(kāi)了這個(gè)行業(yè)，進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)投資。他加入了美國(guó)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)kbcp。約翰多爾有一雙獨(dú)特的眼睛，他于1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司。這家公司就是著名的谷歌。

1999年，約翰多爾作為投資者投資谷歌，并加入公司董事會(huì)。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)谷歌的員工都是一群的年輕人，但他們似乎離好公司還很遠(yuǎn)。約翰多爾向當(dāng)時(shí)谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了okr的管理模式。他在一個(gè)召集了所有谷歌高管，向他們介紹了okr是如何管理公司的，以及他在谷歌未來(lái)的發(fā)展中能扮演什么角色。

當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人認(rèn)為okr管理的工具和方法不像他們以前聽(tīng)說(shuō)的其他管理工具那么復(fù)雜時(shí)，他們就更容易使用、實(shí)用和有效。從那時(shí)到，在20多年的發(fā)展過(guò)程中，okr已經(jīng)被谷歌應(yīng)用，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)的非常有效的工具。

正是在，谷歌在行業(yè)取得了如此巨大的成就，可以成為這個(gè)時(shí)代不同歷史時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，越來(lái)越多的公司開(kāi)始模仿或?qū)W習(xí)谷歌的管理方法。，硅谷的許多公司，包括推特、臉書(shū)、甲骨文等，都在使用okr管理方法。

okr被引入中國(guó)后，許多公司紛紛效仿。包括我們所知的英美煙草公司在內(nèi)的一系列公司都在使用這種okr方法。包括華為和字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)的許多公司，包括成長(zhǎng)起來(lái)的許多創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新公司，都在采用okr的管理方法。這就是okr帶來(lái)的價(jià)值。

在谷歌的發(fā)展歷程中，其實(shí)有一個(gè)小插曲。在早期，谷歌的管理層和他們的許多工程師都為他們的工程文化感到自豪。他們說(shuō)谷歌里有句話叫經(jīng)理無(wú)所謂，翻譯過(guò)來(lái)就是經(jīng)理無(wú)所謂。總之管理不重要。他們認(rèn)為我們不需要管理，我們只需要工程師和創(chuàng)造產(chǎn)品。

幾年后，他們質(zhì)疑這種觀點(diǎn)。但作為一家數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，他們并沒(méi)有簡(jiǎn)單的主觀判斷，而是想調(diào)查manager重要不重要，管理google重要不重要。因此，他們花了十年時(shí)間調(diào)查和跟蹤了數(shù)千名經(jīng)理的行為，比較終得出結(jié)論：經(jīng)理確實(shí)重要，管理非常重要。

他們比較了十年來(lái)不同管理者的管理風(fēng)格和素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)良好的管理可以帶來(lái)高績(jī)效的提高。所以這就是這個(gè)科技驅(qū)動(dòng)的公司帶來(lái)的變化。okr已經(jīng)成為公司內(nèi)部的血液。從那以后，okr被各地的許多公司研究和使用。那是okr的家鄉(xiāng)。

okr的本質(zhì)

，我們聽(tīng)到人們?cè)诓煌沫h(huán)境和不同的場(chǎng)合對(duì)okr有不同的看法。有人認(rèn)為okr是績(jī)效考核工具，就像kpi一樣；有人說(shuō)okr是績(jī)效管理工具；還有人說(shuō)okr是目標(biāo)管理的工具；有人說(shuō)okr是戰(zhàn)略實(shí)施和登陸的工具；其他人說(shuō)okr是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)工具。okr的精髓是什么？這對(duì)我們意味著什么？與我們聽(tīng)說(shuō)的其他相關(guān)管理方法和工具有什么樣的關(guān)系？

談到okr，我認(rèn)為我們?cè)谑袌?chǎng)上提到的另一個(gè)名詞肯定是kpi。很多人提到okr都會(huì)想到kpi。還有很多自媒體文章說(shuō)okr掌權(quán)，kpi死了。okr和kpi是什么關(guān)系，他們之間有這樣的對(duì)立嗎？

事實(shí)上，okr和kpi的本質(zhì)是企業(yè)管理目標(biāo)的方式。請(qǐng)記住，兩者在本質(zhì)上并沒(méi)有太大的區(qū)別，而不是我們經(jīng)?？吹降摹Ｎ覀冋J(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)過(guò)時(shí)的工具，而okr是一個(gè)全新的工具。其實(shí)他們的本質(zhì)是完全一樣的。

在企業(yè)管理過(guò)程中，目標(biāo)管理一直發(fā)揮著非常重要的作用，這是由我國(guó)比較早的管理大師彼得德魯克于1954年創(chuàng)立的。1954年，管理大師彼得德魯克(peter drucker)為了解決如何讓福特管理公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地管理績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，給福特一套管理方法，叫做mbo。它的英文版是目標(biāo)管理，中文版是目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是團(tuán)隊(duì)和組織實(shí)現(xiàn)績(jī)效的比較基本方式。它的核心是將組織中每個(gè)個(gè)體的目標(biāo)從縱向到橫向聯(lián)系起來(lái)，使每個(gè)人在達(dá)到目標(biāo)后都能為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。比較終，我們的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，這是比較早的目標(biāo)管理方法。

也是我們企業(yè)從根本上解決績(jī)效完成問(wèn)題的一種管理模式。當(dāng)然，目標(biāo)管理的方法是隨著時(shí)間的發(fā)展而不斷演變和變化的。上世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了一種目標(biāo)管理的方法——平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡認(rèn)為，我們?cè)谥贫ㄆ髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，不僅要關(guān)注我們的績(jī)效和銷售目標(biāo)，還要考慮長(zhǎng)期發(fā)展。我們必須兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)；要考慮收入目標(biāo)，以及公司的內(nèi)在能力和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)；我們應(yīng)該考慮客戶的目標(biāo)以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。這樣，在思考目標(biāo)的過(guò)程中，可以保證目標(biāo)更加平衡。那是bsc。

漸漸地，一種新的目標(biāo)管理工具出現(xiàn)了。這就是我們過(guò)去90%以上的企業(yè)采用的目標(biāo)管理方法，叫做kpi。kpi的管理思路很簡(jiǎn)單。我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，關(guān)鍵是把握比較關(guān)鍵的目標(biāo)指標(biāo)，這樣才能讓我們的工作更有針對(duì)性，讓我們的資源更集中，更有利于實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。

這就是為什么大多數(shù)企業(yè)都在使用kpi。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，外部環(huán)境在組織和人的各個(gè)方面都發(fā)生了變化。這意味著我們的管理方式也會(huì)改變，目標(biāo)管理的方式也一定會(huì)改變。這導(dǎo)致了1999年okr管理方法在谷歌的使用。

當(dāng)然，除了okr，還有一系列的目標(biāo)管理方法，比如曾經(jīng)由ibm在公司推廣的一種目標(biāo)管理方法，叫做pbc。ibm幫華為做管理咨詢的時(shí)候，也給華為帶來(lái)了。

想到okr，它的本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)目標(biāo)管理的方法。它用你管理集體的目標(biāo)和個(gè)體的目標(biāo)怎么樣去協(xié)同，怎么樣去更好的達(dá)成我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這是第一次。第二，它跟kpi的本質(zhì)都是一種目標(biāo)管理的方法，只是他們所用的場(chǎng)合不同.當(dāng)使用管理方法和工具時(shí)，記住管理方法和工具沒(méi)有好壞之分。比較重要的是是否在對(duì)的地方，土壤。

okr是什么

從字面上看，okr很容易理解。在okr的三個(gè)英文字母中，o代表客觀，

kr代表關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵結(jié)果。其實(shí)在使用過(guò)程中，就是一套組合。o代表我要去哪里，我的目標(biāo)是什么。而kr代表的是我為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要做的事情。我們的一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)與之相關(guān)的關(guān)鍵結(jié)果。

這表面上看起來(lái)很好理解，但實(shí)際上是管理過(guò)程中比較難控制的兩個(gè)點(diǎn)。在管理過(guò)程中，我們通常會(huì)有這樣的問(wèn)題：我想關(guān)注你的結(jié)果，但同時(shí)我也想關(guān)注你的過(guò)程。okr的過(guò)程可以牢牢地束縛一項(xiàng)任務(wù)的結(jié)果和過(guò)程。o代表結(jié)果，kr代表過(guò)程。這使得這兩個(gè)方面都要考慮進(jìn)去。

事實(shí)上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的個(gè)人成長(zhǎng)，

可以用okr的方法。比如去美國(guó)旅游，沒(méi)幾個(gè)月就到了華盛頓。這是你的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你應(yīng)該在月底前安排完成簽證、預(yù)訂機(jī)票酒店等相關(guān)事宜。當(dāng)這些事情安排妥當(dāng)，你就可以確定在某個(gè)時(shí)間到達(dá)美國(guó)華盛頓。這是日常生活中o和kr的結(jié)合。

因此，okr的本質(zhì)是我們想去哪里，以及我們能做些什么來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)去那里的過(guò)程。這將我們的目標(biāo)與所有要完成的任務(wù)聯(lián)系起來(lái)。我們來(lái)看一個(gè)例子：——前兩年非常流行的自行車共享。我們?cè)?jīng)為他們整理過(guò)他們的okr系統(tǒng)，比如mobike mobike。它的q3目標(biāo)，也就是它的o，就是想讓自行車共享成為全國(guó)市場(chǎng)第一，市場(chǎng)份額第一。為了實(shí)現(xiàn)q3，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，mobike需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？

第1個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是，它希望獲得1000多萬(wàn)新用戶。即除了已經(jīng)在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶沒(méi)有使用過(guò)這個(gè)產(chǎn)品。因此，我們需要實(shí)現(xiàn)增量的目標(biāo)，這是首要任務(wù)。

第2個(gè)關(guān)鍵任務(wù)每月活躍用戶應(yīng)該超過(guò)1200萬(wàn)。這意味著我們需要激活現(xiàn)有的注冊(cè)用戶，讓他們更多地使用我們的產(chǎn)品。

第3個(gè)關(guān)鍵任務(wù)正在加大車輛的投放。因?yàn)橹挥羞@兩點(diǎn)可以匹配，才能保證市場(chǎng)份額第一，第三個(gè)kr就是要覆蓋15個(gè)新城市，讓覆蓋的區(qū)域更廣。通過(guò)這三個(gè)kr，我可以實(shí)現(xiàn)我的okr目標(biāo)。

所以okr的本質(zhì)是：o是我想要達(dá)到的目標(biāo)，kr是達(dá)到目標(biāo)的重要途徑。我們?cè)谄髽I(yè)中推行okr，我們必須在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)的每個(gè)崗位上都有這樣一個(gè)聯(lián)合okr。它可以讓我們的團(tuán)隊(duì)更加專注和優(yōu)先，讓我們更加合作，這樣所有的團(tuán)隊(duì)成員都可以朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

如何寫(xiě)出正確的o

當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中輔導(dǎo)一些企業(yè)或個(gè)人，做他們的okr時(shí)，人們往往會(huì)想：我該怎么寫(xiě)我的o？我的o從哪里來(lái)？是我自己想，還是他有一些指導(dǎo)方針？

其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的起源是我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，或者一個(gè)個(gè)人，我的o其實(shí)是一個(gè)自上而下的分解過(guò)程。一個(gè)公司o的高層一定來(lái)自于它的使命和愿景。使命和愿景是分支

比較重要的是支持或引導(dǎo)公司的發(fā)展方向。因此，所有o必須來(lái)自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎(chǔ)上，我們分解我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，我們將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從公司到部門，從部門到集團(tuán)，從集團(tuán)到個(gè)人，形成自上而下的整體目標(biāo)體系。所以我們的目標(biāo)其實(shí)來(lái)源于公司的愿景和使命，當(dāng)年戰(zhàn)略的分解來(lái)源于我們的目標(biāo)。

在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中，我們必須考慮一個(gè)非常重要的因素：自上而下的對(duì)齊和橫向協(xié)同。這樣目標(biāo)才能真正發(fā)揮價(jià)值。當(dāng)然，在時(shí)間上，我們可以有年度o，季度o，甚至月度o，這個(gè)可以根據(jù)公司的不同情況來(lái)制定和分解。

所謂的目標(biāo)o，本質(zhì)上是對(duì)推動(dòng)組織向預(yù)期方向前進(jìn)的定性追求的描述。主要回答了我們?cè)撛趺崔k的問(wèn)題。寫(xiě)o的時(shí)候，好的o應(yīng)該具備哪些特征？

首先，一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的. it可以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該受到目標(biāo)本身所包含的挑戰(zhàn)性和感染力的影響，從而激發(fā)他們獨(dú)特的創(chuàng)造力和工作潛力。

第二個(gè)特點(diǎn)是這個(gè)目標(biāo)是可以通過(guò)努力達(dá)到的.當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要在理想和現(xiàn)實(shí)之間找到平衡。目標(biāo)不能定得太低，但也不能異想天開(kāi)。這一點(diǎn)可以從后來(lái)的okr所取得的成績(jī)看出來(lái)。

第三，這個(gè)目標(biāo)一定要有時(shí)間單位.這個(gè)時(shí)間單位可以是季度或月度。不同的組織和團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己的實(shí)際業(yè)務(wù)需求確定此類okr的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果你所在的行業(yè)節(jié)奏非?？?，你的okr考試周期可能會(huì)相對(duì)較短。如果你所在的行業(yè)變化比較慢，可以設(shè)置一個(gè)季度評(píng)估周期。

第四，好的一個(gè)目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi).這個(gè)目標(biāo)可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)自身的努力和合作來(lái)影響目標(biāo)及其結(jié)果。

第五，一個(gè)好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價(jià)值.因?yàn)閷?duì)我們公司來(lái)說(shuō)，我們的目標(biāo)是

追求利潤(rùn)比較大化。不產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的目標(biāo)，在的企業(yè)和組織中已經(jīng)沒(méi)有很大的意義和價(jià)值。

第六，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我們經(jīng)常用定性的語(yǔ)言來(lái)描述它，而不是數(shù)字。用數(shù)字說(shuō)話是關(guān)鍵結(jié)果。這是一個(gè)好o(目標(biāo))的特征。在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中有幾個(gè)重要的原則。

原則一,你的目標(biāo)必須避免浪費(fèi)時(shí)間。它應(yīng)該比較大限度地匹配組織和團(tuán)隊(duì)的能力。

比如你的目標(biāo)是保持市場(chǎng)份額，或者是繼續(xù)培訓(xùn)員工，這樣的目標(biāo)不能稱之為好目標(biāo)。因?yàn)闆](méi)有成長(zhǎng)的可能。

原則二,我們應(yīng)該注意好的目標(biāo)，并在制定過(guò)程中用積極的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。研究表明，使用積極的描述可以激發(fā)人的創(chuàng)造力。舉個(gè)例子，如果你的目標(biāo)不是吃垃圾食品，不妨寫(xiě)寫(xiě)增加健康食品的比例，這樣會(huì)更有啟發(fā)性，啟發(fā)人們?nèi)パ芯磕男┦澄飳?duì)健康更有益。

原則三,在制作o的過(guò)程中，比較好提供一些簡(jiǎn)單的指導(dǎo)。企業(yè)和個(gè)人的欲望是無(wú)窮無(wú)盡的，所以設(shè)定一個(gè)思維邊界對(duì)創(chuàng)造目標(biāo)很有幫助。

原則四,一個(gè)好的o應(yīng)該以一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)始。行動(dòng)動(dòng)詞是靈活表達(dá)目標(biāo)的關(guān)鍵。比如建立新的營(yíng)銷渠道，增加微信微信賬號(hào)的粉絲數(shù)量，都是從一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)始的。

原則五,實(shí)施這一戰(zhàn)略有什么困難？對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施戰(zhàn)略總會(huì)有各種各樣的困難。

這些比較困難的部分可以設(shè)定為目標(biāo)，這將有助于戰(zhàn)略的實(shí)施。

原則六,使用通俗易懂的語(yǔ)言，這有利于你的目標(biāo)，讓更多的人理解和傳播它。當(dāng)我們看一些目標(biāo)的設(shè)定，比如目標(biāo)叫q3，就是說(shuō)榮耀產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是第一位的。再來(lái)看另一個(gè)提高5g產(chǎn)品用戶滿意度的目標(biāo)。這也是我們現(xiàn)階段希望做的任務(wù)和重點(diǎn)方向，也是一個(gè)很好的目標(biāo)。還有一系列我們?cè)谥贫╫的過(guò)程中要注意的問(wèn)題，比如提高品牌知名度和認(rèn)知度，實(shí)現(xiàn)x產(chǎn)品的順利上線。

一個(gè)好的o必須通過(guò)不斷的打磨才能形成。

如何寫(xiě)出正確的kr

我們知道o和kr的關(guān)系：kr是你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要做的一些關(guān)鍵任務(wù)。那么一個(gè)好的kr應(yīng)該具備哪些特征呢？

一個(gè)好的kr一定要是定量的.我們說(shuō)目標(biāo)可以是定性的，代表一個(gè)預(yù)期的方向，但是kr必須是定量的。能否用數(shù)字來(lái)衡量，我們是否取得了這一關(guān)鍵成果，這是非常重要的。

第二，kr一定是要有挑戰(zhàn)性的.研究表明，如果你設(shè)定一個(gè)高的挑戰(zhàn)kr，它可能會(huì)帶來(lái)更好的表現(xiàn)和更好的工作滿意度。但是也要注意kr的難度和挑戰(zhàn)之間的平衡。

第三，在寫(xiě)kr的過(guò)程當(dāng)中,注意到kr必須具體的事實(shí)。你要非常清楚，這樣你和團(tuán)隊(duì)成員才能充分理解，避免不必要的歧義。

第四，kr應(yīng)該是個(gè)人自主制定的. okr應(yīng)該是負(fù)責(zé)人自己創(chuàng)造的雙向溝通的結(jié)果，而不是公司自上而下強(qiáng)行發(fā)布的。

第五，好的kr是基于進(jìn)度的.從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人們?cè)绞穷l繁地感知okr的實(shí)施進(jìn)展，他們就越有創(chuàng)造力。所以kr一定要能看到進(jìn)度。至少一兩周就能看到事情的進(jìn)展。

第六，一個(gè)好的kr應(yīng)該與組織內(nèi)的其他部門合作，所以它必須是上下對(duì)齊、左右對(duì)齊,不應(yīng)該有孤立的現(xiàn)象。

我們來(lái)看一個(gè)上下對(duì)齊的例子。比如某公司制定的okr就是為了提升用戶體驗(yàn)，希望在這個(gè)季度提升產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。這是公司自上而下制定的okr。作為下級(jí)部門，我們需要與kr保持一致。

例如，作為一個(gè)營(yíng)銷部門，我們應(yīng)該為okr收集足夠的用戶建議，以幫助我們改善用戶體驗(yàn)。產(chǎn)品r&d部門的kr應(yīng)該通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)改善用戶體驗(yàn)。人力資源部應(yīng)加強(qiáng)該領(lǐng)域的產(chǎn)品人才建設(shè)。線上部門可以提升線上產(chǎn)品的知名度。

在這種情況下，頂部的okr設(shè)置稱為用戶體驗(yàn)。下一級(jí)的所有部門都與這個(gè)目標(biāo)保持一致

事情就是這樣發(fā)生的。只有可以對(duì)齊的對(duì)象才有價(jià)值。同樣的渴望是okr的核心。

第七，好的kr是駕駛正確行為的表現(xiàn)?？?jī)效管理有句名言：“你評(píng)價(jià)什么，你就會(huì)得到什么?！彼栽谥贫╧r的時(shí)候，一定要仔細(xì)考慮每一個(gè)kr能帶來(lái)什么樣的影響，尤其是不利的影響。

當(dāng)然，也有一些重要的、需要注意的點(diǎn)在寫(xiě)kr的過(guò)程中。

首先, kr只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)目，而不是列出你所有的工作。不要把你所有的工作項(xiàng)目都寫(xiě)進(jìn)okr。要做到足夠?qū)Ｗⅲ鸵獙Ｗ⒂谀茉谀繕?biāo)上取得真正進(jìn)步的kr，不要把它寫(xiě)成流水賬。

其次, kr基于結(jié)果，而不僅僅是任務(wù)。所以你必須從目標(biāo)的結(jié)果開(kāi)始，并找到它來(lái)影響它

目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，而不是制定任務(wù)清單或任務(wù)清單。kr和o的關(guān)聯(lián)度意識(shí)到kr是否是實(shí)現(xiàn)比較終目標(biāo)的比較強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這是應(yīng)該選擇的kr。

第三, kr應(yīng)該用積極的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，越積極越好。比起把客戶投訴率降到0.1%，你還不如把客戶滿意度提高到99.9%。

第四,保持簡(jiǎn)單明了。簡(jiǎn)單明了的描述有利于信息的傳播，有助于你的團(tuán)隊(duì)成員和上級(jí)更好的理解和配合你所做的事情。

第五,當(dāng)寫(xiě)kr的時(shí)候，你應(yīng)該考慮所有的可能性。這個(gè)很重要。比如我們?cè)谥贫╧r的時(shí)候，要考慮相關(guān)的負(fù)面影響，要給出解決方案。對(duì)于負(fù)面影響過(guò)大或者無(wú)法解決的kr，此時(shí)可能有必要放棄。

比較后,每個(gè)kr都必須有一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。kr負(fù)責(zé)人不是唯*對(duì)kr的結(jié)論負(fù)責(zé)的人，而是被指定為kr信息的收集點(diǎn)，負(fù)責(zé)在kr實(shí)施期間和之后跟蹤kr的進(jìn)展。

當(dāng)然，kr在我們實(shí)際的寫(xiě)作過(guò)程中有不同的類型。就這樣，三種不同的類型.

第一種kr被稱為線性kr。線性kr通常用于新業(yè)務(wù)和初創(chuàng)公司。因?yàn)闆](méi)有歷史數(shù)據(jù)可以參考，所以很難量化未來(lái)的kr是什么。例如，為了獲得電子優(yōu)惠券，使用數(shù)據(jù)是典型的線性kr。

第二種類型的kr被稱為公制韓元。這種類型的kr可分為正測(cè)量型、負(fù)測(cè)量型和測(cè)距型。其中，積極測(cè)量型使用增加、促進(jìn)、建設(shè)等詞語(yǔ)。負(fù)公制類型

他會(huì)用減、消、減等詞。但是范圍類型kr用一個(gè)范圍值來(lái)描述kr，比如保持網(wǎng)頁(yè)的跳出率在40%到60%之間。

第三種類型的kr被稱為里程碑kr。比如一個(gè)不能數(shù)字化的kr，應(yīng)該用一個(gè)里程碑kr，然后通過(guò)服務(wù)相關(guān)評(píng)分機(jī)制來(lái)衡量。比如把客戶留存率提高到98%就是一個(gè)很好的kr。先說(shuō)讓客戶的nps，也就是所謂的凈推薦值達(dá)到9分，也是不錯(cuò)的kr。還有每月回訪2%的客戶收集反饋等等。這些例子都是不錯(cuò)的kr。

一個(gè)好的kr應(yīng)該是可量化的，令人興奮的，上下對(duì)齊的，左右對(duì)齊的。這種kr指導(dǎo)我們的工作，每天帶著目標(biāo)前進(jìn)，可以幫助我們比較終達(dá)成目標(biāo)。

okr的三個(gè)比較佳實(shí)踐原則

okr在公司的實(shí)際實(shí)施需要一些原則和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)可以幫助我們更好地掌握或使用這個(gè)工具。在硅谷的許多公司使用okr之后，總結(jié)了一些比較佳實(shí)踐，供您參考。

1.okr的重要實(shí)踐之一：3/3原則

okr比較好的原理叫做3/3模式。okr的3/3模式指的就是這樣一個(gè)原則，就是在制定okr的過(guò)程中，如果我們針對(duì)某個(gè)成員在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，他可能只有三個(gè)目標(biāo)。也就是說(shuō)，本季度okr的o只有三個(gè)進(jìn)球(o)。

這是非常重要的，它帶來(lái)的價(jià)值是okr強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要原則。因?yàn)樵谝欢〞r(shí)期內(nèi)，一個(gè)人關(guān)注的目標(biāo)越多，他就越?jīng)]有目標(biāo)。

我在幫一些企業(yè)做目標(biāo)績(jī)效管理的時(shí)候，特別是做kpi系統(tǒng)的時(shí)候，看到很多公司都在給員工做kpi，會(huì)寫(xiě)一個(gè)完整的表格，上面大概有8~10個(gè)kpi。然而，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和一個(gè)員工在一段時(shí)間內(nèi)要關(guān)注10件事時(shí)，對(duì)他來(lái)說(shuō)并沒(méi)有優(yōu)先權(quán)。kpi的每一項(xiàng)都是一點(diǎn)點(diǎn)的水，分散了員工的資源、能力和時(shí)間。所以組織和個(gè)人都做不到比較好的專注。

因此，okr原則要求我們?cè)谥贫╫kr的過(guò)程中必須以它為重點(diǎn)，比較好的數(shù)字原則上是三。如果超過(guò)3個(gè)，不建議超過(guò)5個(gè)。在一個(gè)地方

一個(gè)時(shí)間段內(nèi)o的個(gè)數(shù)不能超過(guò)5個(gè)。其實(shí)你給的目標(biāo)越多，他做的越少。所以這是3/3原理的前3。

3/3原理的第二個(gè)3表示每個(gè)o對(duì)應(yīng)三個(gè)kr，一個(gè)o對(duì)應(yīng)三個(gè)kr。只要關(guān)注這三個(gè)重要指標(biāo)，重要的kr就能幫助員工實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。多精準(zhǔn)?。∵@就要求我們能夠分析制作okr過(guò)程中比較關(guān)鍵的因素。

所以，做okr的人一定很清楚這一點(diǎn)，這樣才能保證你做好okr。這是okr第一個(gè)比較佳實(shí)踐——3/3模式。它幫助我們更加專注于我們的目標(biāo)。這是okr實(shí)踐的第一原則。接下來(lái)，我們來(lái)看看比較佳實(shí)踐的第二個(gè)原則。

2. okr的重要實(shí)踐之二：全員公開(kāi)

okr的第二個(gè)重要原則是所有員工都是開(kāi)放的。想象一下你公司的現(xiàn)狀。如果你的公司在做kpi，你的老板幫你做kpi，你知道你同事的kpi是什么嗎？你知道你團(tuán)隊(duì)小伙伴現(xiàn)階段的kpi是多少嗎？你知道其他部門的kpi是什么，他們的目標(biāo)是什么嗎？你知道現(xiàn)階段你的老板甚至你公司集團(tuán)的ceo的主要目標(biāo)是什么嗎？

我覺(jué)得可能是很多公司的黑箱。很多時(shí)候，我們只是知道自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)完全不知道。okr原則要求公司或團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該公開(kāi)透明。公司和組織中一個(gè)人的okr都可以被公司的所有人以多種方式隨意觀察。

例如，在字節(jié)跳動(dòng)，和在字節(jié)跳動(dòng)的員工一樣，你可以看到比較近的okr和張一鳴的目標(biāo)。這是okr必須遵守的第二個(gè)重要的比較佳做法原則。

在制定或?qū)嵤﹐kr的過(guò)程中，我們要求okr開(kāi)放，目的是當(dāng)該公司的okr目標(biāo)已經(jīng)開(kāi)放和透明時(shí)，它可以使所有團(tuán)隊(duì)透明，并使團(tuán)隊(duì)更好地上下對(duì)齊和左右合作。我們特別強(qiáng)調(diào)員工之間合作的重要性。協(xié)作的前提是要知道對(duì)方做的和我做的有沒(méi)有聯(lián)系，這樣才能達(dá)到更好的協(xié)作。如果你不知道怎么處理團(tuán)隊(duì)的其他成員，就很難和他合作。

舉個(gè)例子，我是銷售部的一個(gè)員工，這個(gè)季度我在okr的目標(biāo)是在全國(guó)建立30個(gè)渠道，每個(gè)渠道點(diǎn)都有我們的渠道人員。然后我需要招很多員工來(lái)完成這個(gè)季度的重要任務(wù)。那么這個(gè)任務(wù)是現(xiàn)階段hr比較重要的嗎？如果hr認(rèn)為現(xiàn)階段的主要目標(biāo)是改善公司文化，提高員工滿意度，或者改善我們的績(jī)效管理，招聘渠道人員不是他比較重要的目標(biāo)，那么作為銷售人員，我的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。這就是協(xié)作的力量。

當(dāng)okr是透明的時(shí)候，作為一名銷售人員，我看到人力資源的主要任務(wù)不是渠道管理，所以也許我可以發(fā)起一次溝通和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)比較終目標(biāo)。

這是okr實(shí)施過(guò)程中的另一個(gè)比較好的原則：——所有員工都是開(kāi)放的。接下來(lái)，讓我們看看okr比較佳實(shí)踐的第三個(gè)原則。

3. okr的比較佳實(shí)踐之三：溝通上下結(jié)合

在okr實(shí)施過(guò)程中，要求自下而上和自上而下的溝通相結(jié)合。如何理解這個(gè)過(guò)程？過(guò)去，在制定kpi的過(guò)程中，我們老板經(jīng)常根據(jù)公司的目標(biāo)制定kpi，然后將kpi分解并分發(fā)給下屬員工。員工在收到該kpi后會(huì)開(kāi)始實(shí)施，達(dá)到一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)后需要進(jìn)行檢查和評(píng)估。但okr要求管理者不要簡(jiǎn)單地這么做。

在okr的傳播和制定過(guò)程中，必然要經(jīng)歷一個(gè)上上下下的過(guò)程，首先要經(jīng)歷自下而上的傳播。也就是說(shuō)，作為下屬和員工，我首先要思考的是，在未來(lái)的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我應(yīng)該做出什么樣的o，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)o的關(guān)鍵kr是什么。

讓員工自己思考，初步起草自己的okr。員工寫(xiě)完之后，可以和上級(jí)、下級(jí)雙向溝通，比較后達(dá)成一個(gè)可以執(zhí)行okr的流程。這就是kpi和okr的比較大區(qū)別。過(guò)去我們是自上而下的溝