企業管理的基本知識

不管一個企業的規模有多大，企業管理其實包括兩個維度的管理，或者說是兩件事的管理。一個是運營管理，一個是運營管理。中國有很多知名企業，這些知名企業的高層決策者對于如何做好企業管理都有自己的一套價值觀。華為公司的任在一次演講中談到企業管理時總結了一句話：管理第一，運營第二。這也是為什么任在華為成立華為基本法；柳傳志對聯想集團的企業管理理念也是一炮而紅：組建團隊，制定戰略，帶團隊；阿里巴巴的馬云在談企業管理時，調整了柳傳志先生管理理念“九個字”的順序：定戰略、組團隊、帶團隊；福耀玻璃的蔡先生，他對企業管理的看法是“不相信人，只相信制度”.而任比較近的一次演講，在談到企業管理時，拋出了一個值得深思的觀點：企業管理的過程就是“秒*”老板。老板要聽流程，就要按照流程來；公司的礦泉水不是老板想喝就喝的，對老板來說是過程。

由此可以看出，即使是當今成功企業的老板們，也沒有一個統一的標準答案，可見企業管理的特殊性非常強。為了準確回答題主的問題，只能把維度提高一點，從企業管理的圈子之外談談如何做好企業管理。這樣才能更好的了解企業管理的脈絡。

由于企業所處的行業差異巨大，企業的規模和規模不同，發展階段不同，我們不能按照一個標準來來回回地回答主要問題。我們只能先預設企業的一些條件，才能談好如何管理企業。我們不能拿微軟的企業管理方法去一個新成立的新企業進行管理；我們不能把福耀玻璃的企業管理拿給華為復制。

首先，我們將企業預設為創業初期的小企業、成熟企業和集團企業三種類型的企業，分別討論如何為這三種類型的企業做好企業管理工作。

前提1:創業初期的小企業。

創業初期的小企業如何做好企業管理？

核心方法是：經營管理第一，經營管理第二。也就是說，在企業管理的前期，公司首先要確定企業管理的基本原則如下：一是做好營銷和產品技術，讓自己先生存下來，再投身于內部運營。換句話說，在企業管理的所有事情中，生活第一是比較重要的。

經營管理的第一點是確定產品市場在哪里，客戶是誰，然后管理好企業的技術，憑借良好的技術做出客戶需要的產品，建立和鞏固自己的營銷渠道，使產品能夠持續銷售，同時把所有的精力和時間都花在開發和維護客戶上，讓企業有足夠的現金流，扭虧為盈。這個民營企業的管理核心是技術、產品、客戶。為了爭取時間，不要把管理做得太細太深，否則效率會大大降低。這種方式有點像馬立克花藤所說的“個人應該跑得快”，而不是“集體應該跑得遠”。

說得好聽一點，首先要讓企業的經營管理順暢運行，讓經營管理的“盤子”先轉。這個時候不要太看重組織管理、規章制度、遲到早退、流程建設、計劃、組織、領導、控制等管理職能，因為這樣做很容易束縛大家的手腳，削弱員工的積極性和工作積極性。

一旦經營管理線運行順暢，現金流穩定，就要把經營管理納入整體管理范圍，包括組織架構、崗位設置、崗位職責、內部流程、規章制度、操作手冊、管理標準、品牌運營，甚至企業文化中的愿景、使命、價值觀都可以確定。值得注意的是，運營管理的擴散并不是一個“瀑布”，而是一個有計劃、有步驟、有重點的循序漸進的過程。比較接近運營的運營管理先做，運營管理后做，才能逐步穩步建立企業管理的積木。核心原則是“循序漸進”。

如果是規模比較大的成熟企業，該如何做企業管理呢？

實事求是地說，大型、成熟的企業在企業管理上已經有了一定的基礎和根基，相對而言，要走“正規軍”的建設路線。

1.戰略的決定。戰略是企業所有管理行為的方向、指南和核心，企業的所有管理行為都服務于戰略。沒有戰略，所有的企業管理行為都是成本和精力的浪費。

2.組織結構的建立或優化。戰略確定后，需要整合內部人力資源，對所有崗位進行分析和分類，確定崗位設置和崗位職責，吸收人才填補組織結構中的空缺崗位，建立工作權限和匯報關系。

3.流程建設。組織架構確立后，大家就知道自己應該做什么工作，應該做什么工作，應該履行什么崗位職責，結果如何。但是，當這么多部門、崗位完成一項工作、一項任務時，他們是如何協同工作的，如何配合，如何協調，什么時候做，什么時候結束，達到什么程度和標準，如何處理異常，一個工作流程如何進行，哪個節點需要一個子流程拐點？這需要工作流將所有部門和人員串聯起來。如果已經有了流程，就要對現有流程進行梳理，剔除不必要的環節，增加不可或缺的節點，保證做事的有效性和預期效果。

4.激勵機制建設。稻盛和夫說，在一個企業里，有三種人：一種是自燃的，一種是可燃的，一種是不可燃的。自燃型少見，不燃型少見，多屬可燃型。這些易燃員工既然不能自燃，就需要有東西來點燃：點燃他們的工作熱情，點燃他們的工作欲望，帶動他們的工作動力。這就需要建立有效的激勵機制來點燃那些“易燃”的員工。

5.培養管理干部。毛爺爺說，方向是確定的，干部是決定因素。干部(經理)決定一個公司的成敗。干部是企業管理的實施者和執行者。因此，一支訓練有素的干部隊伍對企業管理至關重要。因此，培養干部應該是企業管理的重要任務之一，是晉升、重用、培養、離職的關鍵。同時，搞好干部梯隊建設，使干部素質螺旋上升，保證企業管理有人才。

6.績效評估體系。沒有目標，員工和干部都會著急。因此，建立績效目標，做好績效評估，對企業管理非常重要。只有目標，沒有評價，員工不知道自己做的好不好，不知道自己的差距在哪里；沒有評價，就不可能確定誰是人才，誰是熊，誰是英雄。

7.注意總結企業自身的管理經驗。正如德魯克所說，“管理是一種實踐”。企業管理不能照搬其他企業的理論和其他管理模式。企業只要有自己的管理路徑，就適合自己的企業。因此，企業管理應注重對自身管理經驗的總結、提煉和升華，成為自己的管理實踐，形成自己的管理特色和風格，構建自己的管理體系。

集團型的企業怎么做好管理呢？

集團型企業是指以母公司為主體的多子公司結構，即母公司下有幾個子公司，共同構成一個集團型企業。作為母公司，企業管理的核心是根據集團的具體情況選擇企業管理的模式。集團公司管理應該有三種模式：

第一，企業綜合管理模式。這種管理模式由“直接政策管理”組成，即母公司管理其子公司。在某些方面，采用母公司定義的政策框架，子公司在母公司定義的政策框架內實施企業管理。在其他方面，母公司直接設計子公司的企業管理細節，子公司實施企業管理細節。目前，大多數集團公司采用綜合企業管理模式。

第二，框架企業管理模式。在這種模式下，母公司只制定自己的企業管理細則，而子公司采用“粗放式”管理模式，只向子公司發布政策框架。對于具體的企業管理細節，子公司自己在母公司劃定的政策范圍內，根據自身的具體情況制定自己的管理細節。在這樣的管理模式下，子公司有很大的自主權。

第三，直接的企業管理模式。在這種模式下，母公司“堅持到底”子公司的所有管理機制，并為子公司設定制度和流程，或者子公司的所有管理機制必須報母公司批準后才能生效。在這種模式下，子公司的權限受到嚴重限制，主動性弱，靈活性低。

集團公司以上三種企業管理模式，沒有一種更好，更先進，只有比較適合的才是比較好的。而且集團公司會根據具體的發展情況，在企業管理的三種模式之間進行切換，與時俱進。

做好企業管理是一項比較復雜的任務，也是一個日積月累總結提高的過程。當企業管理從未停止時，它總是遠離外部市場的要求和決策者的要求。關鍵是企業管理不能移植、復制，具有明顯的企業個性特征。所以企業總結出來的“摸著石頭過河”的企業管理模式是自己的，也是比較有價值的。沒有一個企業是因為學會了另一個企業的企業管理才成功的，否則像華為、阿里、字節跳動、微軟、谷歌、蘋果這樣的公司都是天下第一！